Negociación.

NEGOCIACIÓN.

Vídeo de Negociación.

  

 

MAPA DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN.

UNIDAD IV ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIÓN.

4.1 NEGOCIACIÓN DE LARGO PLAZO

Las relaciones de largo plazo son buenas y malas. Hay mucho que decir de dichas relaciones en términos de confiabilidad, amistas y tranquilidad metal. Muchos compradores han estado felices de que el vendedor aprecio los negocios pasados lo suficiente como para continuar suministrando mercancías

Estableciendo Mejores Objetivos.

Las personas tienden a aumentar sus aspiraciones si consiguen un éxito, de la misma manera tienden a disminuirlas cuando se presenta un fracaso. El nivel de aspiraciones compromete la imagen de la persona.

Un gran éxito conduce a aumentar considerablemente las aspiraciones. Un fracaso conduce a una tremenda baja.

LAS TÁCTICAS

Táctica 1. Tómelo o déjelo

Es un táctica de presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de estas tácticas son:

• Abandonar la negociación. Sálgase de la tienda
• Continúe hablando como si nunca lo oyó en absoluto
• Ataque la negociación buscando a una persona de mayor autoridad

La mejor manera de probar un” Tómelo o déjelo” es cambiar la naturaleza del trato, reste importancia a la negociación o al negociador, rompa el concepto de “precio firme” por el “buen negocio”

Enfrentar a una autoridad más alta puede dar los siguientes resultados si se toman en cuanta:

• Conocen menos los detalles. Están menos preparados
• Tienen propensión a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones
• No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeños

En todo caso al usar esta táctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociación a un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la negociación

Táctica 2. Bogey

Este término significa una medida temporal que se usa para escudriñar la otra parte. El “Bogey” implica tres principios fundamentales de la negociación:

• Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguirá
• Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La táctica de la oportunidad de mostrar lo que saben.
• Siempre existe un mejor trato para ambas partes si están dispuestos a buscarlo

Táctica 3. Presión (krunch)

En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociación. El comprador le dice a cada vendedor “Tienes que mejorar tu oferta”

Respecto de esta táctica es bueno considerar que una negociación no debe ser injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de ambos lados.

Esta táctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores continuamente al “Krunch” pueden reaccionar de la siguiente. Manera:

• Inflar recios
• Degradar el producto de maneras sutiles
• Disminuir los servicios

En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta táctica como comprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la negociación si uno es vendedor y el Kruch es utilizado en contra nuestra.

Táctica 4. Regateo

El regateo es una táctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. En algunos casos se describe en términos tales como despreciable, vulgar o degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo puede funcionar si:

• La otra parte quiere cerrar el trato.
• Al dar un poco más, puede mejorase una relación a largo plazo.
• No está mal que la otra persona sienta que está llevando una ganga.

Dado que aunque sea rechazada la táctica funciona, es bueno citar las siguientes medidas preventivas

• Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimación)
• No de autoridad al vendedor para dar concesiones
• Resista la tendencia a ceder. Si es paciente el cliente se dará por vencido

Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayoría de los que practican se sienten incómodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentra con una resistencia persistente y discreta.

Tácticas de tiempo

• Tiempo de aceptación: el concepto de tiempo de aceptación es primordial en la negociación. 
• Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan brillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. 
• La gente necesita tiempo para ajustarse a las nuevas ideas. 
• Tome en cuenta el tiempo de aceptación dentro de la planeación y sus negociaciones tendrán más posibilidades de desarrollarse son tropiezos.
• Cambio de ritmo: ¿qué pasa si cambiamos?. La gente es sensible a los cambios de la siguiente clase:
• Un cambio de interés indiferencia
• Un cambio de cooperación a competencia
• Un cambio de cordialidad a frialdad
• Un cambio de interrupciones cortas a largas
• Un cambio de lugar
• Un cambio de persona

4.2 LA INFORMACIÓN PRIVILEGIADA

Como una forma de abuso de mercado que es un delito financiero. Sin embargo permanecen muchas zonas grises; imagínese que usted está tomando el ascensor a su oficina cuando, por casualidad, escucha una discusión sobre una oferta pública de adquisición inminente. Puede que, técnicamente no sea ilegal en muchos países beneficiarse de esa información, pero sin duda no es ético. En las siguientes líneas analizamos algunas derivadas del abuso de información privilegiada.

¿Por qué existe? La motivación más obvia de abuso de información privilegiada es probable que sea la codicia, pero a veces puede ser debido a razones más complejas, por ejemplo la gratificación psicológica, la búsqueda de emociones o la mejora de estatus son a menudo los detonantes.

Algunas investigaciones apuntan hacia marcadas diferencias en los niveles de tolerancia ante el abuso de información privilegiada. Con frecuencia puede ser debido a un desconocimiento de la ley, o a un malentendido sobre la naturaleza no pública de la información en cuestión. Aun cuando la motivación sea simplemente obtener una ganancia, o evitar una pérdida, la sensación de ser descubierto puede resultar demasiado débil, lo que conlleva a una decisión irracional.

Al igual que ocurre con una gran parte del comportamiento humano, el abuso de información privilegiada es probable que se produzca como resultado de un complejo conjunto de factores económicos, emocionales y circunstancias puntuales. Los reguladores y los legisladores necesitan entenderlos mejor con el fin de adelantarse y penalizar las infracciones de manera apropiada.

¿Tienen algún efecto las leyes? La promulgación de leyes sobre información privilegiada es el punto de partida para hacer frente a los abusos de mercado. Es la primera acusación la que tiene el efecto más impactante. Pero conseguir sentencias condenatorias no es fácil, ya que la complejidad de estos casos hace que sean difíciles de ganar. La carga de la prueba en los casos criminales, y el reto de encontrar pruebas suficientes, incluso en los casos civiles, es mucho mayor en la información privilegiada en comparación con muchos otros delitos.

¿Cómo se detecta? Los reguladores emplean técnicas y herramientas específicas para descubrir los abusos de información privilegiada. En primer lugar, buscan patrones de trading sospechosos, normalmente con una combinación de sofisticados sistemas informáticos, las medidas estándar de actuación y el sentido común. Muchas administraciones disponen también de facultades para examinar los registros telefónicos y de datos en poder de los operadores de telecomunicaciones.

Las leyes locales pueden permitir el examen de los registros privados con el fin de investigar si existe una sospecha razonable. Recientemente, algunos reguladores han incorporado a su arsenal nuevos incentivos y protecciones especiales para los denunciantes. En todos estos aspectos, los métodos de detección inteligentes complementan a las leyes, los poderes más amplios y las sanciones más duras. Son respuestas necesarias hacia la creciente complejidad de los mercados.

Mientras tanto, innovaciones como la existencia de múltiples plataformas de negociación, técnicas de alta frecuencia, y el crecimiento de los mercados de derivados y materias primas, no hacen más que aumentar el desafío.

¿Qué precauciones se toman para evitarlo? Los interlocutores corporativos, como directores y empleados, tienen un estricto deber fiduciario de no negociar valores de su empresa sobre la base de información privilegiada obtenida en su trabajo. Las normas y procesos de negociación suelen proporcionar una protección suficiente. Al mismo tiempo, la difusión de información sensible sobre el mercado con el fin de hacerla pública se rige también por un protocolo y una regulación.

Los profesionales de los mercados son conscientes que la información privilegiada está prohibida. Cualquier intento de recopilación de información no pública a través de un acceso corporativo privilegiado, o incluso a través de redes de expertos, está restringido. Si, inadvertidamente, tienen conocimiento de información privada que puede mover el precio de un valor, están obligados a abstenerse de operar. Por lo general, una mezcla de directrices, códigos de conducta profesionales, la regulación y el efecto disuasorio de estrictas sanciones ayudan a contener la incidencia de abuso de información privilegiada.

4.3 ESTRATEGIA Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN.

Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte y no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.

·         Ejemplos:

• Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.
• Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
• Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso.
• Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Las tácticas de presión tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. Sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Pueden dividirse en tres grupos:

1. Tácticas obstructivas: Este tipo de técnicas pretenden poner resistencia a las argumentaciones y las presiones de la otra parte.
2. Tácticas ofensivas: Persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofreciéndole una salida a través de la propuesta de acuerdo.
3. Tácticas engañosas: Son las que solemos llamar trucos. Son pequeñas trampas que persiguen proyectar sobre la otra parte una visión errónea de las cosas.

Ejemplos:

Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. “Es lo máximo que puedo ceder…”.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. “Por esas condiciones no te compro, y ya me encargaré que tus demás clientes tampoco te compren…”.

Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo, es decir, engañar al oponente. “Si hablo con mi superior puede que te mayor crédito…”.

Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente. "O lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido"…

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. “El pago que sea en vez de 30 días a 60 días…”.

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. “No podemos decidir, ni comprometernos sobre esto, mi autoridad está limitada a…”.

Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.

Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.

“Se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.”

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

“Se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo”.

El restante, la sobra o la migaja: consiste en pedir algún detalle adicional de lo que se está comprando (regalo o valor agregado). “Si te lo compro a ese precio, te encargas del transporte…”.

Petición de ayuda: cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros zapatos y piense que haría en nuestro lugar en una determinada situación. “Entiende mi situación…”

La negociación posicional: es aquella negociación mediante la cual las partes negociadoras fijan sus posiciones respecto al asunto en conflicto y mediante el juego de las sesiones alcanzan un acuerdo. “Llegan a un acuerdo en el plazo de pago…”.

Arrastrar los pies: el negociador realiza movimientos muy cortos en sus sesiones. Sus sesiones son muy pequeñas y se aleja muy poco de su posición inicial. De esta forma, pretende que el adversario realice movimientos más largos para alcanzar el acuerdo. “Mi límite es muy corto…, no puedo bajar más…”.

Engaño deliberado: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos o hechos falsos para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones. Para emplearla hay que utilizar muy bien el lenguaje no verbal para que no nos delate. “Si se lo compro a X, me hace un descuento… y ya lo tengo casi cerrado, pero prefiero comprarte a ti…”.

Amenazar con abandonar la negociación: consiste en comunicar al adversario que si no cede en una pretensión importante, daremos por finalizada la negociación. Los buenos negociadores nunca realizan amenazas, sino advertencias resaltando que las consecuencias son independientes de su voluntad en el caso de no alcanzar un acuerdo. “No tengo mucho tiempo, si no llegamos a un acuerdo daré por finalizada la reunión…”.

Sesiones previas a la negociación: establecer condiciones previas para negociar a la otra parte, obteniendo concesiones antes de comenzar a negociar. “Nos vemos mañana y vamos concretando la compra…”.

Socio duro: solicitar o negar una cesión basándose en la existencia de un socio duro que no la autoriza. “Tengo que consultarlo con mi superior…”.

Alardear: transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociación, con alguien que “promete”. “Es que soy dueño da varias empresas…”

El silencio: muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no aceptación de una propuesta es quedarse callado. Cuando se le pregunta ¿por qué?, responde: “Porque estoy esperando una propuesta más convincente”.

El “mordisco”: cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al inicio, una reducción del 3% en el precio; más adelante, otro 2%. Si uno no va llevando la cuenta, al final, puede sorprenderse con una reducción significativa que no se tenía prevista conceder.

La “última oferta”: nos transmite el mensaje de que hemos recibido una oportunidad que no podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el “tómalo o déjalo”.

Dividir la “diferencia”: “A” propone 1.200 y “B” 800. Alguien de la otra parte, le plantea “Ni para ti ni para mi, 1.000”. Esto puede ser útil para resolver un impasse y concretar un acuerdo. Pero, los especialistas plantean que es una táctica engañosa, el que le hizo la propuesta ya tenía calculado que “la diferencia” lo favorecía. La sugerencia es que “B” siga el intercambio buscando una mejor alternativa.

Cambiar los negociadores: cuando “A” piensa que está a punto de llegar a un acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el que ha estado negociando por “B” será otro. El “nuevo” no “comprende” algunas de las cosas que se han debatido y cuestiona las concesiones que se hicieron. “A” tiene que llenarse de paciencia y reiniciar el intercambio. Parece algo fuera de lo común, pero es una táctica que se aplica con determinada frecuencia tiene dos propósitos: uno, tratar de desestabilizarlo y que “A” sienta impaciencia por concluir el asunto y; dos, eliminar concesiones que ya se hubieran hecho y que “B” no considera favorables

4.4 INFLUENCIA: PODER, POLÍTICA Y NEGOCIACIÓN

Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo, la influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de otra persona para lograr un objetivo, el poder, la política y la negociación son formas de influir en los demás. El poder es central para el liderazgo efectivo, la capacidad para influir sobre otras personas, en las organizaciones esto significa la capacidad de hacer que ocurran las cosas o lograr las metas propias a pesar de la resistencia de otros.

Existen tres modalidades de procesos de influencia: sumisión instrumental en la cual el seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obtener una recompensa o evitar un castigo, en la interiorización los seguidores se comportan con la influencia del líder, porque los atraen los valores, la imagen personal, etc., la identificación, es cuando el seguidor se compromete a imitar el comportamiento del líder.

Los resultados de las tentativas de influencia son: compromiso, sumisión y resistencia.

La resistencia se presenta cuando el seguidor está en contra del líder, no deja que este influya en él, el seguidor pondrá pretextos para no realizar el cambio, tratara de persuadir al líder de que desista, pedirá a la alta dirección que anule la decisión del líder, se demorará para que el líder se olvide y no le de seguimiento. Fingirá sumisión, pero saboteara el cambio, se rehusará a realizarlo.

Con la táctica de persuasión racional el líder presenta argumentos con pruebas objetivas para convencer al seguidor de que el comportamiento que dará cumplimiento a los objetivos.

Para elaborar un plan de persuasión racional: Hay que explicar porque necesita lograrse el objetivo, explicar cómo se beneficiará el seguidor si cumple el objetivo, sugerir que la tarea puede ser interesante, ofrecer pruebas de que el objetivo puede lograrse, mostrándole como hacer la tarea, explicar cómo se manejarán los posibles problemas y preocupaciones, es decir identificar las dificultades e inquietudes potenciales y afrontarlas y si hay planes opuestos para lograr el objetivo, explicar por qué la propuesta es mejor que otras, simplemente estar a la altura de la competencia.

Con la táctica de exhortación el líder intenta despertar el entusiasmo del seguidor. Para lograr los objetivos.

Para elaborar un plan de exhortación; hay que apelar a los valores e ideales de los seguidores, hay que fortalecer las emociones y el entusiasmo con base en los valores de los seguidores, relacionar la exhortación con el auto concepto del seguidor, relacionar la solicitud con una visión clara y atractiva, es decir formarse una visión de cómo serán las cosas cuando se logre el objetivo y por último recurrir a la comunicación no verbal para reforzar emocionalmente los mensajes.

Con la táctica de la consulta, el líder utiliza el estilo de consultivo. Para elaborar un plan de consulta: Hay que presentar una propuesta tentativa y estar dispuesto a modificarla, establecer el objetivo y preguntar a los seguidores en que pueden ayudar, fijar el objetivo pero dejar que los seguidores conciban el plan para conseguirlo.

Con la táctica del congraciamiento, el líder se muestra amigable y elogia a sus seguidores, para elaborar un plan, hay que ser sensible a los estados de ánimo de los seguidores, elogiar los logros ya conseguidos por el seguidor, pero también hay que decirle porque se le elogio, y reconocer si la solicitud es inconveniente.

La táctica de legitimación, el líder se basa en la autoridad organizacional, hay que aludir a las políticas, procedimientos, reglas y otros documentos.

La táctica de la presión, el líder recurre a amenazas y advertencias disciplinarias, los buenos líderes no utilizan la presión, pero cuando el seguidor tiene niveles de madurez bajos y no coopera, se necesita ejercer presión, ser persistente, fijar plazos específicos para lograr la tarea y revisar el avance frecuentemente.

El poder por posición proviene de la alta dirección y se delega en forma descendente en la cadena de mando. El poder personal se deriva del seguidor con base en el comportamiento del líder, el poder legítimo se basa en el poder por posición concedido a quién lo ostenta por su sitio en la organización.

Para poder tener poder legítimo es necesario realizar funciones administrativas, ejercitar la autoridad en forma regular y respaldar la autoridad con recompensas y castigos.

El poder de recompensa se basa en la capacidad de quien lo ostenta de influir en los demás ofreciéndoles algo de valor para ellos, para lograrlos hay que obtener y conservar el control sobre la evaluación del desempeño de los empleados.

El poder coercitivo consiste en castigar y negar recompensas por influir a fin de lograr sumisión de alguien, para lograrlo hay que obtener autoridad para aplicar castigos y negar recompensas, sin embargo hay que asegurarse de que los empleados conocen las reglas y los castigos.

Conclusiones.

El conocer esta información brinda no sólo la oportunidad de entrenarse, sino de realizar un completo análisis y evaluación de alternativas, así como la preparación de acciones a seguir ante los movimientos e intenciones de la contraparte. Durante este curso conociste las técnicas de negociación que existen, así como la forma de aplicarlas. 

Muy importante también es haber adquirido la habilidad de identificar la técnica que usa la contraparte, para hacer uso de las contra-técnicas de negociación. Sin embargo, lo más importante es entender la importancia de estudiar antes de una negociación, evaluar alternativas y llevar preparados ciertos cursos de acción dependiendo de la situación, con el objetivo de adaptar la planeación en función de lo que suceda durante la negociación. Es imperante no olvidar el por qué se está ahí, existe un objetivo que se quiere lograr con la negociación, por lo que se debe estudiar a la contraparte y tomar decisiones sobre la negociación que no afecten nuestro objetivo. 

Asimismo, no se debe olvidar que existe la alternativa de abandonar la negociación cuando se aprecia que no se va a cumplir el objetivo de la misma. Por último, la ética juega un papel muy importante en las negociaciones por lo que es necesario conocer cómo reaccionar ante situaciones que resulten éticamente incorrectas

UNIDAD III PLANEACION DE LA NEGOCIACION

UNIDAD III PLANEACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

       

      3.1 PLANEACION DE LOS OBJETIVOS

Definir nuestros objetivos

Debemos tener claro qué es lo que queremos conseguir con la negociación, como lo conseguiremos y con quien.

Debemos tener claro nuestro factor motivador primario (FMP) para saber qué aspectos podemos negociar, cuales podemos ceder y cuál es nuestro punto de inflexión en la negociación.

Para poder tener claro nuestros objetivos es necesario hacernos las siete preguntas de oro macizo según Allan Pease que se aplica para tener claro cualquier tipo de objetivo en una negociación

1. ¿Cuál es nuestra prioridad número uno?
2. ¿Por qué ha elegido ésta?
3. ¿Por qué es tan importante para usted?
4. ¿Cuáles son las consecuencias de no tener esa Oportunidad?
5. ¿Por qué le preocupa tanto?

Según OLEGARIO LLAMAZARES debemos puntualizar

• Objetivos G: son los que nos gustaría alcanzar. Son los objetivos más favorables que coinciden con la posición de partida (PP) en el margen de negociación. Incluye una lista amplia con los objetivos más ambiciosos que se obtendrían en circunstancias optimistas. Si tuvieran que eliminarse el negociador no consideraría que haya salido perjudicado.
• Objetivos P: se trata de eliminar de la lista anterior los objetivos menos importantes. Quedan aquellos, que en condiciones normales se pretenden conseguir. Estos objetivos constituyen el centro de la negociación y sobre ellos se suelen realizar las concesiones.
• Objetivos T: son los que obligadamente tenemos que conseguir. Coinciden con la posición de ruptura o posición mínima del margen de negociación. Si no se consiguen sería preferible retirarse de la negociación, sin llegar a un acuerdo

   3.2  PLANEACION LUGAR, FECHA Y HORA.

Hay que tomarse el tiempo necesario para realizar un buen sierre, se debe tener en mente que hay que cerrar la negociación, sin embargo no empuje la negociación siempre hacia el cierre, es mejor no llegar a un acuerdo en vez de hacer uno malo.

Una vez le compre un teléfono a mi primo, el me puso un buen precio, sin embargo no estuve seguro de lo que compraba, pero él con técnicas de persuasión me condujo al cierre y compré; sin embargo a las dos semanas me di cuenta que no valía para nada y me equivoqué, pero ya había serrado la negociación, pero ya no pienso volver a comprar nada con mi primo, he perdido la confianza en él, aun que no fuera su culpa.

Por eso no dejemos que la otra parte se arrepienta después de haber cerrado, déjale tiempo para que sienta que sus decisiones son convincentes, ayúdale a decidir pero no lo empujes a ello.

Sin embargo hay veces que el cliente es indeciso y eso nos conduce a una negociación pesada y duradera, para ello hay que estudiar porque no cierra el cliente, que le ocurre y como ayudarlo a cerrar

    3.3 PLANEACION DEL DESARROLLO DE LA NEGOCIACION.

      Negociación

Es un proceso creador de sinergia, mediante el cual dos o más partes, cada una con diferentes necesidades, deseos, problemas, aspiraciones, temores y otros motivadores, tratan de llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio mediante la comunicación cuando, además de tener la autoridad necesaria, existe la voluntad de las partes involucradas para lograrlo.

Proceso de la negociación

1) PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN

2) DEFINICIÓN DE LAS REGLAS BÁSICAS

3) ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN

4) NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMA

5) CIERRE Y PUESTA EN PRÁCTICA.

Punto de partida para la planeación

Es la correcta definición del problema o de la situación conflictiva que se vive o que se avecina. Antecedentes que la originaron.

Para definir después los objetivos que se quiere alcanzar en la negociación.

Información disponible para tomar decisiones Adivinar decisiones bajo incertidumbre certeza

Es importante recalcar que lo más relevante en el proceso de planear la negociación es hacer inferencias sobre lo que pretende obtener la contraparte.

Se debe pensar en las fuerzas que lo motivarán a negociar. Después es recomendable la pregunta:

¿Qué puedo hacer por la contraparte que la motive para que, a su vez, haga lo que yo pretendo?  Dado que en una negociación se debe dar para recibir, es necesario pensar cuidadosamente en qué se puede ofrecer que tenga valor para la contraparte, a cambio de lo que deseamos obtener.

Para preparar una negociación compleja resulta útil tomar en cuenta que los pasos que los negociadores pueden seguir, y la información que pueden necesitar, son:

· Una recopilación de la información relevante sobre la situación, incluyendo hechos, cifras, fechas, secuencias, etc.

· Información sobre los personajes que influyeron en los hechos, las fuentes de su poder y la permanencia de sus influencias.

· Es valioso reunir también información sobre quienes van a tener a su cargo la negociación, ya que su personalidad, su forma de abordar los asuntos, sus costumbres y la experiencia observada en su comportamiento pasado ayudarán a inferir su conducta negociadora.

· El paso siguiente, que es el más importante, es definir cada uno de los objetivos que se pretende lograr, clasificándolos en principales y secundarios. en ambos casos se recomienda dejar claramente establecido lo que sería el resultado ideal y lo que sería el mínimo aceptable.

· También se debe definir la llamada posición de apertura, que es lo que se dirá a la contraparte que se desea obtener.

Apertura ideal máximo

Empresa: incremento salarial: sindicato: mínimo ideal apertura cuanto más se supere el mínimo aceptable y cuanto más se acerque a los resultados ideales, la negociación será más exitosa.

Estrategia como parte de su estrategia, usted debería determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte para negociar un acuerdo (best alternative)

Técnicas para reiniciar o hacer triunfar una estrategia

La estrategia define la forma de llevar a cabo la negociación. Es el “cómo negociar”.

En esta materia se recomienda considerar los siguientes elementos:

1.    Las políticas aplicables, que son la expresión de los valores, principios y creencias de quienes patrocinaron la negociación y que proporcionan, por tanto, el marco dentro del cual se pueden mover los negociadores.

2.    También se pueden definir políticas aplicables al proceso de negociación, que norman la conducta que los negociadores deben observar durante el proceso.

Estrategia exitosa una estrategia exitosa debe ajustarse a la situación externa e interna de la empresa, obtener una ventaja competitiva permanente y mejorar su desempeño. para poner a prueba los méritos de una estrategia con respecto de otra y distinguir entre una exitosa y otra mediocre o equivocada son útiles tres preguntas:

1.    ¿Cómo se ajusta la estrategia a la situación de la empresa?

2.    ¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente?

3.    ¿La estrategia genera un mejor desempeño buena estrategia  buena ejecución buena negociación

3.4 Establecer los objetivos de la otra parte

Cual fuera el tipo de estrategia de negociación a aplicar, hay que procurar siempre en aproximarse a conocer los objetivos de la otra parte para obtener una negociación exitosa, convirtiendo sus debilidades en nuestras fortalezas.

Para aproximarnos a los objetivos que tiene la otra parte, es necesario según Elia Roca, plantearnos las siguientes cuestiones:

1. ¿Cómo es nuestro interlocutor?
2. ¿Cuáles son sus posiciones e intereses?
3. ¿Qué podemos intercambiar que sea de poco valor para nosotros y mucho para él?
4. ¿Qué podemos intercambiar que sea de poco valor para él y mucho para nosotros?
5. ¿Qué opciones nos puede plantear?
6. ¿Qué concesiones podemos hacer y cuales pensamos que puede hacer él?
7. ¿Qué consecuencias positivas y negativas tendría para mí aceptar su propuesta?
8. ¿Qué consecuencias positivas y negativas tendría para él aceptar mi propuesta?
9. ¿Puedo cambiar mi propuesta en algunos aspectos para reducir las inconveniencias o para aumentar las ventajas, que tiene para él?

A través de estos análisis podemos crear una matriz FODA para saber bajo que rango manejaremos la negociación, sabremos que ya está dado, que hace falta negociar y con qué intensidad

TIPS PARA MEJORAR UNA MEJOR NEGOCIACION